来源永辉超市员工学历调查：第三只眼看零售 作者：陈星星

“没有‘1933零售精英工程’（下文简称“1933”），永辉很难达到这样的扩张速度。”原永辉超市执行副总裁柴敏刚告诉《第三只眼看零售》。

作为劳动密集型产业，零售行业用人需求大、工作强度高。因而，零售企业长期面临人才短缺问题。加之行业吸引力不足，企业员工整体文化水平偏低，年轻人占比少。多数零售企业发展受到了用人问题限制。

柴敏刚所说的“1933”，就是永辉为解决上述问题，推行的大学生培养专项计划。据了解，永辉2010年上市后，每年新开门店超50家，存在的人员缺口极大，于是在2010年启动了“1933”。“1933”名字源自永辉股票代码601933的后四位。

目前“1933”已完成44期培训，预计引入大学生超万人。就项目实施结果来看，“1933”在解决用工短缺问题，提高员工整体素质上发挥了应有作用。保障了永辉自2010年上市后的高速扩张。自2010年项目启动至今，永辉门店数量从原有的135家增长至1022家。与此同时，员工平均年龄下降至20多岁，基层干部中本、专科学历员工占比明显提升。

“1933”为什么能够有效缓解永辉用人问题？《第三只眼看零售》认为，以下三点打破了零售企业找不到、招不来、留不住人的困境，从而解决了企业高速扩张阶段的人才短缺问题。

其一，在培养对象上，永辉准确找到了目标群体。“1933”主要面向普通本科及专科生。相较于更高学历的毕业生，这部分学生就业选择相对有限，对工作环境及薪资要求较低且学习成长需求强烈。对企业而言，招聘成功率高。

其二。在招聘环节，永辉强调宽进严出。招聘过程不设置学历、专业、性别等要求，招聘门槛低。但在后续培训中，永辉有严格考核机制，涉及军训、专业理论、门店实操等各环节，最终根据成绩进行定岗。在最大限度保证招聘人数的同时也确保了员工能力合格。

其三，在职期间，永辉强调晋升空间及薪资提升。永辉给予了入职大学生明确的晋升通道和完善的薪酬体系。加上门店合伙人制度的推行，将员工收入同门店业绩联系。增强了员工奋斗动力以及归属感，有效减少了员工流失率。

面向普通本、专科学生

强调成长空间

在采访中，当被问及零售企业用人标准时，多位从业者都将勤奋放在了首位。在他们看来，相较于理论知识，零售行业更看重实操经验。同时，行业性质也决定了这一工作更为辛苦，很多年轻人难以坚持。因而在零售行业勤奋、踏实是比聪明、高学历更重要的品质。

另一方面，整个社会对传统零售行业认可度不高。年轻人在有其他选择的情况下通常不会从事零售行业。所以在招聘上，“1933”主要面向就业机会相对有限的专科以及普通本科生。

“如果是本科生，那么应该去找一份朝九晚六，有正常双休、节假日的工作。”参加过“1933”的一位学员告诉《第三只眼看零售》，2020年他在贵州一所专科学校毕业后，通过学校招聘会进入了永辉。在门店实习两月后前往重庆参加了“1933”，但仅一周后就选择了辞职。“还是太累了，而且我对这个行业确实不感兴趣。”他说到。

从求职者的角度来看，并不难理解为什么“1933”在招聘时主要面向普通本专科学生，同时始终强调勤奋这一品质了。而在业内人士看来，“1933”能够取得显著成效，一个重要原因就在于准确找到了目标群体，使得招聘难度明显下降。

在明确招聘对象后，“1933”面临的第二个问题是如何吸引大学生并留住他们？针对这一问题，“1933”项目组着重强调薪资待遇与晋升空间。

“大学生刚开始不会那么注重薪酬，他们更看中成长空间，只要让他们看到明确快速的晋升渠道，公司又有好的培养体系，他们就愿意留下来奋斗。”柴敏刚说道。

从上述角度出发，永辉从一开始就为参训学员规划了明确的晋升通道。招聘信息显示，大学生通过“1933”进入永辉后有两条发展道路。即在半年培训后成为合伙人，随后晋升为小店长、生鲜或食用品经理最后再选择运营、采购或店长方向发展。

在培训阶段，项目组会为每位学员配备导师，并制定培养计划。同时会根据个人意愿及发展状况对计划进行调整。“这一计划就是在帮永辉超市员工学历调查你用最短的时间从小白变成合伙人、小店长。”一位南京“1933”学员解释道。

“大学生大都以学习的心态参与培训，因而前期他们的要求并不高。但他们一般只能接受半年时间的低工资和基础培训状态。这也是培训设置半年时间的一个原因所在。”原“1933”教练说道。

有参训学员告诉《第三只眼看零售》，自己培训期间每月工资为2800元，转正后为3600+分红。而在职级上，半年培训结束后自己会成为课长或资深员工。谈及未来收入水平，知情人士表示，1年以后参训学员月薪会超过5000元，5年左右月薪将达到1-1.5万。高于社平工资。

就薪资和晋升空间来看，“1933”为参训学员提供了较大的成长空间，因而对年轻人具备吸引力。加之，合伙人制度以及早期学员取得的成绩都能激发入职员工动力，使永辉不仅能招来人，同时能留住人。

集训+门店实操

用半年时间完成储干培养

“让普通员工成为课长通常需要1～2年时间，同样的岗位‘1933’会在半年内完成员工培养。”柴敏刚说道。

他认为，“1933”能够大幅压缩员工培养周期的原因有两个方面。一是，相较于社招员工，大学生学习意愿和学习能力更强，因而能在短时间内掌握相关理论知识和实操技能。二是，“1933”为参训学生提供了系统化、标准化、流程化的课程体系及专业讲师。使其熟悉、适应企业文化，掌握相关实操技能的时间被有效压缩。

《第三只眼看零售》了解到，“1933”培养周期为半年，主要分为集训和门店实操两个环节，其中集训为21天。

“零售行业要求员工具备吃苦耐劳精神，而军训是展现、磨炼意志的最佳方式。所以每位‘1933’参训学员都要参加为期一周的军训。”原“1933”教练说道。“此外，军训的设置也是为了养成员工令行禁止的习惯，培养团队协作意识，增强个人集体荣誉感。”

为达成上述目的，在军训中，学员的作息、手机使用都有明确的时间限制。一人犯错，全团队成员需接受相应处罚。此外，军训还有15公里夜跑等项目，对参训人员体能也有较高要求。

《第三只眼看零售》认为，“1933”的军训制度是培训课程，同时更是淘汰机制。自我意识较强、严重依赖手机的大学生很难适应这一工作状态，因此不少人会中途选择放弃，确保留下员工能够高强度的日常工作。

“之前员工军训流失率并不高，但近年来95后、00后的流失率可以高达30%-40%，是所有环节中员工流失最严重的。”上述教练说道。

此外，集训期间会有为期两周的集中授课，主要对企业文化及零售基础理论进行讲解。课程内容涉及职业规划、思维训练、消防安全、损耗管理以及生鲜、食百等专业知识。培训讲师多为公司、大区领导，各业务板块优秀员工等。

集训结束后，所有学员将被分配至门店学习，项目组同时会为其指定一位员工作为师傅负责其后续学习成长。“1933”教练说：“我们需要保证学员在前半年的学习过程中，了解进销存等相关数据并熟悉后台操作，使其在培训结束后能够胜任门店相关工作。”

“1933”以月为单位进行考核，在培训结束后，项目组会根据培训过程中员工考核成绩进行最终定岗。岗位涉及课长、副课长、资深员工等。

“一般员工很难成为店长，即便成为店长，他们也很难搞懂财务分析、数据分析等内容。但‘1933’引进的大学生综合素质更高，学习能力更强，因而能在短时间内适应岗位。未来5-10年他们将会成为企业发展的中坚力量。”业内人士说道。

基层干部储备最佳方案

但管培生制度使用门槛高

“管培生制度满足了永辉高速扩张阶段对人员的需求，是目前零售企业解决基层干部储备问题的最佳方案。”柴敏刚说道。

一般来说，基层干部需求量大，同时要求具备一定的文化素养和成长性。因而，普通社招很难满足上述需求。而管培生制度的出现，将企业与学校打通，让零售企业能源源不断的获得高素质人才，完成原有干部替换，解决人才短缺问题，提升门店管理质量。同时，企业自己培养的人才忠诚度高，有更大可能成为企业中高层管理者。

举例来说，“1933项目”学员留存率在不断提升。目前管培生一年留存率已达50%，而第一期50名参训学员中仅留下2名员工。在这其中部分学员已经成为省区负责人、门店教练等。

“现在很多大区都在抢着开展‘1933’，大区总会亲自参与，毕竟这直接关系到门店扩张问题。”知情人士说道。

目前，不少零售企业开始实施管培生项目，可以说，管培生制度已成为零售企业解决用人问题的共识。但专业人士分析认为，这一制度的施行对企业要求并不低。

首先，企业应处在高速成长阶段，每年会有新开门店提供岗位给管培生。“年轻人对成长十分看重，一两年内就需要一次晋升。企业没有发展，缺少短期可实现上升途径很难留住年轻人，开展管培生制度的意义并不大。”柴敏刚说道。

其次，管培生制度需要资金投入较大，且短期内难以看到明显回报。据了解，永辉超市每年投入至“1933”的资金在800万左右。这对零售企业的经营状况和一把手的观念认知都提出了较高要求。

《第三只眼看零售》认为，管培生制度为零售企业用人问题提供了解决方案，但制度局限性以及不断变化的市场环境，让行业用人问题难被彻底解决，当前企业用人形势较之前甚至更为严峻。

一方面，受制于年龄。第一代零售从业者开始逐步退休，同样部分干部无法适应行业的数字化转型也需离开岗位。这导致企业空缺岗位增多，用人需要增大。另一方面，互联网企业纷纷布局线下，社区团购等业务员工招聘需求同传统零售企业相同，因而也加剧了行业“用工荒”问题。

一个明显的表现是，截止到2018年底，“1933”共开展了22期，而从2019年到现在的两年时间多时间里，这一项目开展次数就已超过22次。【完】